2023年3月期ー2028年3月期 中長期経営計画の進捗
2026年3月期まで
- 丸亀製麺を軸に勝ち筋業態の出店加速
- 海外事業のポートフォリオ見直しと同時に収益性改善が進展
- グループ全体の事業利益率目標を1年前倒しで達成
2026年3月期実績
売上収益
2,787億円
事業利益
215億円
（事業利益率 7.7%）
営業利益
106億円
（営業利益率 3.8%）
店舗数
2,102店舗
ROE
2.6％
2027年3月期予想
- 国内事業は丸亀製麺を中心に出店を継続すると同時に、新業態・新モデルの検証を推進
- 海外事業は再編の次の成長に向けた仕込みを実行
2027年3月期予想
売上収益
2,870億円
事業利益
220億円
（事業利益率 7.7%）
営業利益
170億円
（営業利益率 5.9%）
店舗数
2,190店舗
ROE
7.0％以上
2028年3月期計画
- 国内外での成長と収益性改善を両立
- 資本効率を重視した経営によりROE8%以上を目指す
2028年3月期計画
売上収益
3,050億円
事業利益
240億円
（事業利益率 7.9%）
営業利益
200億円
（営業利益率 6.6%）
店舗数
2,340店舗
ROE
8.0％以上
※
2026年5月15日公表
中長期経営計画 セグメント別内訳
2028年3月期を最終年度とする中長期経営計画において、外部環境の不透明感を織り込み、計画値をより実現性の高い水準へ見直しを図りましたが、戦略の方向性は変えておらず、勝ち筋業態の出店を加速させるとともに、海外事業の収益性改善を図り、資本効率を意識した経営を徹底していきます。
着実な成長を図りつつ、次なる成長に向けた「仕込み」をしていくことで、国内外での成長と収益性の改善を両立していきます。
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※
2026年5月15日公表
基本戦略
当社グループのこれまでの成長を振り返ると、主力業態である「丸亀製麺」は、セントラルキッチンを持たず、店頭で粉からうどんを打ち、「手づくり」「できたて」で提供するという、一見すると非合理的な要素を抱えながら、圧倒的なスピードで全国チェーンへと上り詰めました。
本来であれば二律背反となるような矛盾をはらんだ活動を両立させ、「食の感動体験」によって新たなマーケットを創造し、世界中に拡大していくことができる「二律両立」こそが、当社グループの独自性であり強みです。
「食の感動体験」は、当社グループの根幹に脈々と流れる価値観であり、顧客の来店動機そのものです。これらの感動体験を多様なあり方で体現する「ブランド」と、その感動体験に共感し、世界各地での特別な知識・ノウハウ、ネットワークを持つ「パートナー」。このブランドとパートナーとが掛け合わされ、世界中であたかも網目状に張り巡らされたネットワークとして機能し、世界各地で複数の業態が同時に進化し、出店し続けることが、当社グループの戦略です。今後も、唯一無二の日本発グローバルフードカンパニーを目指して、「二律両立」を実現しながら「食の感動体験」を世界中に拡大していきます。
4つの重点テーマとその実現に向けた取り組み
| 重点テーマ | 取り組みの概要 | |
|---|---|---|
| 感動体験の追求 | 感動体験をさらに進化させると同時に、新たなシーンで感動体験を創出し続ける | |
| ①感動体験の創出・磨きこみ | テイクアウトや他国業態、新たな商品・サービスの展開など、新たなシーンでの感動体験を創出・確立 | |
| ②人材育成と定着化 | 人材投資、定着率向上による中長期的な売上理論値の引上げ、費用の抑制 | |
| ③感動体験を生む舞台づくり | 店舗DX・設備導入などにより、店舗従業員が顧客サービスに専念できる環境を整備 | |
| 事業ポートフォリオの量・質拡充 | 国内外のバラエティ豊かなブランド群を活かした、バランスの取れた成長を指向 | |
| ④M&Aによる新たな業態獲得 | 1,000億円のM&A枠で、欧米／中華圏／東南アジアを重点ターゲットに業態を拡充 | |
| ⑤選択と集中 | 勝ち筋の定まった業態に重点投資で数百～千店舗単位の業態を複数創出 | |
| ⑥ブランドインキュベーション | グローバルブランド化を含めた業態の開発、モデル化 | |
| バディ布陣の確立 | 各地のパートナーを単なるビジネス上の契約関係を超えた、いわば第2のヘッドクォータチーム「バディ」として、複数業態並行で事業展開を進めていく | |
| ⑦新規有力バディの探索 | 世界の有望市場において、有力フランチャイジー、JVパートナーを含む新規バディを探索、早期に体制確立 | |
| ⑧重要市場のバディによる業態同時展開 | 各地域のバディをハブに、複数業態を同時展開し、海外での出店スピードを大幅に加速 | |
| NxN展開を支える基盤構築 | 業態・バディ、それらを支えるグローバルアドバイザリーボード、本社機能が世界各地で縦横無尽にネットワークとして、複数業態の同時展開を支えていく | |
| ⑨ブランド基軸でのグローバル連携 | ブランド横断でのベストプラクティスの展開などを通じた相乗効果の創出 | |
| ⑩グループ機能のグローバル化 | グローバル展開を支える本社・営業機能の確立 | |
| ⑪出店力の強化 | 2,340店舗を支える立地・モデル開発の体制強化 | |
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ポートフォリオ再編を経た再成長フェーズへの転換
直近2期間において、特に海外事業において「選択と集中」を通じたポートフォリオ再編を推進し、一定の目途が立ちました。2027年3月期以降は、資本効率を意識しつつ、再成長に向けた仕込みとして、既存領域の成長加速と、収益性のさらなる引き上げを進めていくことで再成長フェーズへの移行を図っていきます。
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